Статья посвящена анализу влияния методов управления на потребность в информационных системах.
Есть два стиля управления: управление, как реагирование на прецедент и управление с целью достижения результата. Игорь Ансофф называл эти стили соответственно «реактивной» к «активной» моделями управления[1].
Типичным механизмом первого стиля управления является, так называемый «заявочный принцип». Бюро технической инвентаризации не может вести учет здания пока его владелец не подал заявление на выполнение работ по технической инвентаризации. Уполномоченный орган муниципальной власти не может присвоить адрес объекту недвижимости пока не будет подано заявление на присвоение адреса этому объекту.
К примерам, требующим второго стиля управления можно отнести управление жилым фондом города с целью ликвидации аварийного жилья к заданному сроку, а также приведение городских адресов к единой юридически правильной форме.
На практике хорошие управленцы совмещают оба стиля управления, достигая поставленную стратегическую цель в процессе выполнения оперативных задач. В этом случае информационные системы могут стать мощным инструментом такого управленца, помогающим в достижении поставленных целей.
Но, если руководитель только реагирует на возникающие события, то в его глазах информационные системы оказываются не более чем дорогостоящей игрушкой подчиненных.
Модернизация, говоришь? Х-хе!
Бессмысленно требовать точных формулировок, если вы даже не знаете, о чем идет речь
Тридцать пять лет работы над созданием различных автоматизированных информационных систем (АИС) и систем управления (АСУ)- хороший повод задуматься…
С одной стороны, АИС и АСУ – это инструменты модернизации систем управления различного уровня. С другой стороны, бурного расцвета методов управления в нашей стране что то не наблюдается. Не наблюдается и спроса на разработку информационных систем, который бы ставил перед разработчиками цель сделать нечто позволяющее добиться принципиально нового качества управления бизнесом, муниципальным образованием или страной.
Вялый спрос на информационные системы, который время от времени проявляется, выглядит как результат благосклонного согласия заказчика на уговоры разработчиков, обещающих панацею от всех существующих и будущих бед. В среднем, такой разработчик- это молодой человек, часто, близкий родственник заказчика информационной системы. Обещания он дает не по злому умыслу, а по недомыслию (потому что, когда напишешь и отладишь первую программу в тысячу строк, получаешь такую порцию адреналина, что «крышу сносит» мигом и чувствуешь себя всемогущим).
Но, со временем заказчик начинает понимать, что информационная система значительно отличается от бороды старика Хоттабыча и поэтому он чувствует себя обманутым. Как результат, сначала заказчик наказывает виновного разработчика, тем, что с ним не заключаются новые договоры на развитие, поддержку разработанной и, тем более, создание новой информационной системы. Затем, он наказывает других (невиновных) разработчиков информационных систем тем, что не хочет иметь ними никаких дел. И, наконец, он награждает непричастных сотрудников, которые по тем или иным причинам противились использованию информационной системы тем, что поощряет работать по старинке.
Налицо парадокс. С одной стороны, многие признают, что необходимо модернизировать систему управления муниципальных и государственных органов власти (предприятий и учреждений), для того чтобы ее деятельность стала более эффективной, т.е. приводила к качественным результатам с меньшими затратами. С другой стороны, информационные системы как инструменты модернизации оказываются невостребованными.
Причиной возникшего парадокса является, в первую очередь, отсутствие в обществе представления о том, что нужно модернизировать и ясно выраженной цели – для чего нужна эта модернизация.. Помните как у Высоцкого: «Дело, в общем, не в гусях, а все неладно». Мы все знаем, что что-то не так в системе управления нашей организацией, нашим городом, краем, но за ответом на вопрос «что именно не так» обращаемся к правительству.
Кроме того, наши хозяйственники (управленцы, менеджеры) не воспринимают информационные системы, как инструмент исполнения своих непосредственных обязанностей. Для них это дорогостоящие инструменты из разряда канцелярских товаров, таких как калькулятор, дырокол, ручка, и т.д. Т.е. информационные системы воспринимаются как инструмент индивидуального пользования, а не инструмент организации труда коллектива сотрудников.
Ты — начальник – я дурак?
Мы с малолетства знаем, что:
- Ты – начальник, я –дурак, я- начальник, ты-дурак;
- Приказ начальника – закон для подчиненного;
- Приказы начальника не обсуждаются.
На протяжении всей истории нашей страны нам и нашим предкам слишком часто приходилось преодолевать различного рода кризисы: войны, революции, разруху, и т.д. Поэтому основные правила управления страной в такие кризисные моменты прочно вошли в нашу культуру.
В кризисные периоды никто не ставит вопрос об эффективности работы руководителя, его просто убирают, если его действия не соответствуют общей, «одной на всех» цели. Но в мирное время вопрос об эффективности работы руководителя вполне уместен.
Рассмотрим всем понятную задачу, которую ставит руководитель подчиненному: выкопать траншею заданных размеров. Руководитель указал точку начала траншеи, направление, например, на восток, и ее протяженность. Через некоторое время траншея выкопана, но оказалось, что копать нужно не на восток, а на запад. Старую траншею нужно закапывать, новую вырыть. Производительность труда рабочего упала больше чем в два раза.
Как видно из этого примера, производительность труда напрямую зависит от эффективности принятого руководителем решения, а не только от того, с каким усердием и умением трудится рабочий. И чем выше ранг руководителя, тем большее негативное влияние на производительность труда подчиненных может оказать его ошибочное решение. Так, например, завод может выпускать продукцию, которая не пользуется спросом, а, значит, время, потраченное на выпуск этой не востребованной продукции, скажется на падении производительности результативного труда.
Поэтому, модернизация управления должна преследовать цель повышения ее эффективности, в частности, скорости подготовки и принятия решения, а также снижения риска принятия ошибочных решений.
Как следствие, перед любой информационной системой должна ставиться задача обеспечения такой степени эффективности работы руководителя и всей команды его сотрудников (всей системы управления), какую невозможно обеспечить без применения информационной системы.
Понимать такие потенциальные возможности информационных систем и ставить задачи перед разработчиками соответствующие этим возможностям – это компетенция руководителя самого высокого ранга.
Пойди туда – не знаю куда, принеси то не знаю что
Если перевести этот сказочный указ на современный чиновничий язык, то получится: «выполни мой приказ, но меня не интересует то, как ты это сделаешь». Согласитесь, что с такого рода приказами многие из нас частенько встречаются в своей служебной практике.
Обратной стороной таких приказов является убеждение, что все подчиненные бездельники, просиживающие штаны, и перекладывающие бумажки. Иначе трудно будет давать указание выполнить за день работу, на выполнение которой требуется неделя.
Недавно один из руководителей федерального агентства предложил уволить половину чиновников. С трудом верится, что этот руководитель перед тем, как сделать такое заявление, выполнил гигантскую работу по анализу трудозатрат чиновников всех (не только своего ведомства). Затем он долго обдумывал, как усовершенствовать изученные административные процедуры. И, вдруг, осенило. «Эврика», — вскричал он. Количество операций существующих административных регламентов можно уменьшить в два раза, а, следовательно, и сократить число работников. Нет, конечно. Он просто, рубанул сплеча: сделать это не знаю как.
Приказы подчиненным в такой форме, так же, извлечены из арсенала методов управления в кризисные периоды, и в них есть как недостатки, так и достоинства.
К недостаткам следует отнести невозможность заранее оценить:;
- выполнит ли вообще эту работу подчиненный
- если выполнит, то насколько качественно будет выполнена эта работа;
- насколько трудозатраты подчиненного на выполнение этой работы больше или меньше средних трудозатрат на подобную работу в нормальных условиях, т.е. насколько этот подчиненный трудился лучше или хуже других.
В таких условиях руководитель не управляет процессом достижения результата, подобно тому, как это делает инженер или технолог, ответственный за процесс выпуска продукции на заводе.
Достоинства такого рода приказов в том, что подчиненный, при их исполнении, не скован необходимостью следования некоторой формальной процедуре, которая препятствовала бы достижению нужного результата. На языке современного менеджмента говорят, что руководитель делегирует подчиненному полномочия по управлению работой. То есть, починенный сам выбирает способ выполнения работы, но, взамен, берет на себя всю ответственность за качество результата и эффективность его достижения. Попросту говоря, такие приказы — богатый источник для демонстрации подчиненным природной сметки.
В процессе борьбы с недостатками управления в таком стиле, обычно создают административные регламенты, а бывает, что документируют бизнес процессы в соответствии с ИСО 9000. При этом, административные регламенты стараются сделать как можно более универсальными так, чтобы каждый из них охватывал как можно больше видов работ. Если так не делать, то придется создавать много специальных административных регламентов, в которых руководителю легко будет запутаться, трудно контролировать исполнительскую дисциплину, планировать сроки окончания работ и т.д. Кроме того, в административный регламент обычно не включают сложные условия, позволяющие по-разному подходить к выполнению регламентируемой работы, в зависимости от возникшей жизненной ситуации, так как есть опасность, что в этих условиях запутается и руководитель и исполнитель.
В результате, универсальные и не гибкие административные регламенты ограничивают, а иногда и ликвидируют свободу принятия решения исполнителем, и, тем самым, лишают его возможности применить в особых случаях более эффективные способы достижения цели.
Представьте себе очередь в Сбербанк или Налоговую инспекцию, которая управляется информационной системой «Электронная очередь». Вы приходите, получаете через терминал талончик с номером очереди. В скором времени вы понимаете, что стоять придется 2-3 часа. В такой ситуации кто-то разворачивается, уходит и не возвращается. В результате случаются казусы, когда в зале ожидания находится один человек, но пока в соответствии регламентом не пригласят всех не дождавшихся своей очереди граждан, не обслужат и единственного присутствующего человека.
Подобные недостатки содержит в себе любой универсальный административный регламент. И поэтому стоя в очереди или взаимодействия с представителями органа власти, нам хочется «волком выгрызть бюрократизм».
Может ли информационная система помочь в создании системы управления, которая, с одной стороны помогает выполнить работу в соответствии с административными регламентами, но, с другой стороны, позволять исполнителю гибко применять именно тот вариант регламента, который наиболее подходит к сложившейся ситуации?
Как наглядно демонстрирует пример, информационные системы не могут быть волшебной палочкой, золотой рыбкой, серебряной пулей ни для какой системы управления.
Функции информационных систем всегда выполняются в соответствии с определенными порядком, даже тогда, когда этот порядок не определен административными регламентами заказчика. И происходит это хотя бы потому, что компьютер исполняет программу по порядку: команду за командой, а, следовательно, разработка информационной системы, автоматизирующей абсолютный хаос, — это бесконечный процесс, который не может быть завершен никогда. А значит, если перед разработчиком такой системы не поставить требование следования регламентам, то созданная система будет работать в соответствии со своим, ведомым только этому разработчику, порядком. Не может же разработка продолжаться вечно, так же, как не может вечно на нее выделяться финансирование.
Но, помочь в создании более эффективной системы управления информационные системы могут, особенно, если поставить перед их разработчиками точную цель и иметь ясное представление об их достоинствах и недостатках.
Вот два примера правильной постановки цели модернизации системы управления с использованием возможностей информационных систем. Пример 1. Цель ставится руководителем «Сбербанка». Цель состоит в модернизации административных процессов обслуживании клиентов. Проблема в том, что на начало 2011 год 80% клиентов Сбербанка обслуживались в среднем за 41 минуту. Ожидаемый результат на конец 2012 года: 90% клиентов «Сбербанка» должны быть обслужены в срок не более чем за 10 минут. Способ достижения цели: максимальное использование сильных сторон информационных технологий. Вот еще материал на эту тему Сбербанк объявил войну очередям в отделениях Пример 2. |
Достоинство компьютерных информационных систем в том, что они могут много быстрее человека обрабатывать большое количество данных. Поэтому, в отличие от человека, обработка большого количества специальных, гибких и настраиваемых административных регламентов не проблема для информационных систем. Им по силам выбрать нужный регламент и выполнять необходимые действия по координации многих сотрудников, в соответствии с выбранным для данного случая регламентом.
Применить возможности информационных систем с целью создания гибкой, настраиваемой и развивающейся системы административных регламентов деятельности служб и сотрудников, включенных в систему управления, тоже, может захотеть только руководство органом управления. Почему? Да, потому что только высшее руководство обладает достаточными для таких изменений в системе управления полномочиями и компетенцией.
Инициатива наказуема
Вглядитесь повнимательнее в особенности работы окружающих офисов. Через некоторое время после начала наблюдения вы увидите, что вся работа офиса строится вокруг нескольких сотрудников. У этих людей уточняют детали полученного задания и консультируются по различным вопросам все остальные сотрудники. Несмотря на то, что уточнять и консультировать своих сотрудников по должности положено руководителям нижнего и среднего уровня, все реже и реже эти ключевые для деятельности офиса сотрудники занимают какие-либо руководящие должности.
Обычно ключевые сотрудники – это люди, которые когда-то рискнули «сделать то не знаю что» и у них это получилось. Получив опыт самостоятельного выполнения неточно поставленного задания, ключевые сотрудники способны брать на себя инициативу и нести ответственность за свои решения и результаты работы.
Ключевых сотрудников обычно немного. Поэтому, сравнивая общее количество сотрудников с числом ключевых сотрудников, некоторые руководители приходят к поспешному выводу, что можно просто уволить половину сотрудников.
Для того чтобы иметь обоснованную возможность уволить не ключевых сотрудников необходимо принять и внедрить более точную и сложную систему оценки качества работы сотрудников, чем умозрительная корзина с черными и белыми виртуальными шарами в головах начальников. Пока такая система оценки не внедрена, ключевые сотрудники автоматически оказываются в зоне риска.
Активная позиция ключевого сотрудника – это всегда риск получения «черного шара» от начальника. Кроме того, нервные и физические перегрузки, обида на недооцененность его усилий и достигнутых результатов, часто становятся причинами того, что сотрудник сам дает формальный повод для взысканий, опаздывая на работу, невоздержанно разговаривая с руководителем или другими сотрудниками, подавая заявление об увольнении и т.д. В условиях отсутствия формальной оценки качества выполненной работы формальные основания для сокращения существуют только для ключевых сотрудников.
Системы оценки качества выполненных работ в первую очередь базируется на учете выполненных работ. Систему учета выполненных работ часто пытаются внедрить руководители административно-управленческих подразделений. Отчаявшись понять, чем занимаются подчиненные, такие руководители дают указание каждому сотруднику вести дневник, в котором поминутно фиксировать выполняемые и выполненные этим сотрудником работы.
Такое решение требует от каждого сотрудника дополнительных трудозатрат. Но, особенно тяжелым бременем ведение журнала выполненных работ ложится на ключевых сотрудников, труд которых характеризуется высокой самоотдачей и интенсивностью.
Когда работа всех сотрудников выполняется в среде единой корпоративной информационной системы, то журнал работ выполненных каждым сотрудником может формироваться автоматически. Существующие средства поддержки учета позволяют не только фиксировать каждую операцию по внесению записи в реестры, получение и формирования отчетных форм и выписок, ответы на нерегламентированные запросы, но и выполненные телефонные звонки, отправленные и полученные сообщения по электронной почте или факсимильной связи.
Системы учета выполненных работ недостаточно для того, чтобы построить формальную оценку качества работ. Потому что оценивать нужно не только трудозатраты, но и их эффективность, т.е. степень влияния выполненных работ на общий результат коллективного процесса. Для этого руководством создаются ключевые показатели эффективности (от английского Key Performance Indicators, KPI), которые призваны в количественной форме отражать степень достижения органом административного управления стратегических и тактических целей. Значение каждого из ключевых показателей вычисляется из показателей трудозатрат на каждую выполненную административную операцию и вклада каждой операции в результат, оцениваемый ключевым показателем. Вклад или степень влияния каждой операции на общий результат административного процесса обычно устанавливается экспертно и корректируется через определенные периоды, когда выполняется анализ качества ключевых показателей эффективности.
Коллективная информационная система может помочь руководителю в создании более справедливой оценки эффективности работы каждого сотрудника, каждого подразделения, и всего органа управления, а, следовательно, и самого руководителя. Но без применения информационной системы такой процесс оценки эффективности труда потребует значительных трудозатрат. А, главное, правила оценки будет очень трудно модернизировать по мере изменения тактических и стратегических целей органа управления.
Храни порядок и порядок сохранит тебя
Вот реальные случаи отдачи от наведения порядка в делах, которые рассказал автору директор ООО «Торинс».
Через год после внедрения автоматизированной информационной системы «Земельный офис», предназначенной для учета договоров аренды земельных участков муниципального образования, в отделе земельных отношений в десятки (10-20) раз сократилось число дел о взыскании задолженности по арендной плате.
Причиной тому стала возможность в автоматизированном режиме получать документы для предоставления в арбитражный суд. В документах, полученных таким образом, данные идеально согласованы с точностью до копейки в суммах долгов по арендной плате и пени. Кроме того, в этих документах выводилась именно те формулы, по которым были начислены арендная плата и пени. В отличие от автоматически полученных документов, в документах, подготовленных ручным способом, часто встречались мелкие несоответствия в данных, которые служили основанием для возвращения этих документов в администрацию муниципального образования на доработку, и тем самым затягивался процесс взыскания долгов.
Эта же самая информационная система в администрации другого муниципального образования за год позволила увеличить собираемость платы за аренду земельных участков более чем на 5 миллионов рублей, и это притом, что приобретение информационной системы обошлось муниципалитету в 40 тысяч рублей. Т.е. за год отдача на рубль вложений составила 125 рублей.
Эффект получился за счет наведения порядка в учете договоров аренды с физическими лицами. Таких договоров много. Каждый из них сулит небольшой вклад в сумму собираемых налогов по району или городу. У каждого из них свои особенности, которые порой трудно отслеживать небольшим коллективом сотрудников, когда договоров становится достаточно много. И сотрудники администрации района делают акцент на учете договоров аренды с юридическими лицами, т.к. там договоров меньше, а суммы арендной платы у каждого арендатора много больше.
Поскольку применение информационной системы позволяет справиться с учетом большого количества существующих договоров аренды, можно подумать о том, чтобы расширить круг арендаторов, предложив все новые формы аренды государственного и муниципального имущества. А значит еще увеличить доходы в местные бюджеты, а также бюджет Красноярского края.
Некоторым это может показаться странным, но муниципалитеты не выстроились в очередь за приобретением АИС «Земельный офис». Они испугались того, что сам факт получения дополнительной прибыли, снизит их шансы на получение дотаций (субвенций) из бюджета Красноярского края. Потому, что дотации выдаются только с целью покрыть дефицит бюджета района, но не как поощрение за умение эффективно управлять районом.
Предложение поощрять достижения районов в области совершенствования эффективности управления, скорее всего, встретит сопротивление со стороны специалистов, отвечающих за расчет величины дотаций районам. Во-первых, потому, что это усложнит их работу. А, во-вторых, потребует вести дополнительный учет эффективности управленческой работы администраций муниципалитетов. Что всегда сопряжено с большими организационными и юридическими трудностями. В-третьих, и это самое главное, показатель эффективности управления районом нельзя создать раз и навсегда.
Поэтому, выстраивая организационно правой механизм оценки эффективности деятельности администраций районов, следует сразу встроить в него возможность анализа того, насколько справедлива была сделана та или иная оценка деятельности администрации района, на основе которой была выделена та или иная дотация. Если по результатам такого анализа выяснится, что принятый показатель не достаточно отражает степень эффективности работы муниципальной администрации по управлению районом, то должна быть возможность внесения изменений правила его вычисления без перестройки всей системы заново.
Технические трудности учета эффективности управления муниципальными районами можно свести к минимуму тем, что поручить сложные и трудоемкие операции доставки, согласования и вычисления показателя эффективности управления районами, территориально распределенной информационной системе. Подобная информационная система уже действует в Красноярском крае, она называется автоматизированная информационная система мониторинга муниципальных образований (АИС ММО).
Оценить организационный и экономический эффект, который достижим с информационными системами такого рода можно на следующем примере, предоставленным автору одним из бывших руководителей ФГУНПГП «Иркутскгеофизика».
Два или три года назад рабочий день главного инженера ФГУНПГП «Иркутскгеофизика» начинался с телефонных звонков в подразделения, выполняющие полевые работы. Этими звонками, часто требующих разговора на повышенных тонах, он преследовал цель: получить данные о ходе выполнения полевых геологоразведочных работ с разбивкой по методам, площадям работ, по каждому подразделению. Работа порой затягивалась на целый день. А назавтра все опять повторялось сначала.
Все так и продолжалось пока не было принято решение о разработке «Системы сбора и обработки информации GeoMonitor». Эта информационная система предоставила каждому полевому подразделению свой Интернет-журнал специального формата, куда на основании приказа генерального директора ФГУНПГП «Иркутскгеофизика», специалисты подразделения сами заносили данные о ходе выполнения работ.
С тех пор, руководство ФГУНПГП «Иркутскгеофизика» данные о ходе выполнения полевых геологоразведочных работ получает ежедневно к началу рабочего дня, т.е. к 9:00.
То есть, получить отдачу от наведения порядка в деятельности администраций районов управлении муниципальными образованиями и регионом (в частности нашим краем) можно уже сегодня, но при наличии политической воли руководства региона, муниципальных районов к четкому формулированию целей и задач, а также, при при условии использования сильных сторон информационных систем.
Будущее давно началось
Больше восьми лет прошло с памятного разговора с депутатом Законодательного собрания Красноярского края. Он утверждал, что время информационных систем не пришло, т.к. не выполнено два необходимых условия:
- 1) не выросло поколение людей с «приросшими» к клавиатуре компьютера пальцами;
- 2) не наступила эра, так называемого постиндустриального общества.
С тех пор появилось множество молодых людей и людей среднего возраста без напряжения использующих компьютеры, любые программы и гаджеты к ним, но воз проблем с модернизацией управления с помощью информационных систем и ныне там.
В этом нет ничего удивительного. И восемь лет назад было понятно, что если ты уверенно работаешь с Интернетом или у тебя самый модный iPad фирмы Apple, то ты совсем не обязательно озаботишься построением эффективного механизма управления регионом, муниципалитетом, компанией. Но, он начальник, я дурак и мы вместе ждем отмашки сверху: — «Информационное общество, о котором так много говорили все кому не лень, наступило. Ура, товарищи!»
Новый экономический период – не смена правительства, поэтому не наступает в один момент. Нельзя заснуть в одном экономическом периоде, а назавтра проснуться уже в другом, как нельзя сказать про ребенка, что вечером он был ребенком, а наутро стал юношей или девушкой. Характеристики нового времени зреют постепенно и проявляются, еще до того как они становятся доминирующими характеристиками нового экономического периода.
Большинство экспертов часто приводят организацию труда на заводах Генри Форда как классический пример производства эпохи «индустриального общества» со следующими основными характеристиками:
- нацеленность на массовый выпуск несменяемого продукта с применением специальных и специализированных станков;
- постоянная работа над снижением издержек производства и овладением рынком через массовый выпуск дешевой стандартизованной продукции;
- взгляд на содержание инженерно-технического и административно-управленческого персонала, как на дополнительные расходы. (В современном российском бухгалтерском учете эти расходы называются накладными расходами).
Вот истории развития характеристика «концепции бизнеса» Генри Форда, которая дана Борисом Штоповым в статье «К вопросу об основоположниках менеджмента», а также на в биографии Генри Форда на том же сайте. В 1909 году Форд объявил, что в будущем будет выпускать лишь одну модель – «T», и что все машины будут иметь одинаковые шасси. Форд заявил: «Каждый покупатель может получить «Форд-Т» любого цвета, при условии, что этот цвет будет черный». Прославленная модель «Т» делалась по принципу голого функционализма — без каких-либо «излишеств», т.е. практически без отделки, и даже окраска оставалась одинаковой — черной. Износившиеся в ходе эксплуатации узлы и детали подлежали замене новыми. Форд считал, что совершенствовать такую практичную машину или предлагать нечто новое — только обирать покупателя, а не угождать ему. Форд принадлежал к тем немногим промышленникам, которые стали энтузиастами снижения издержек производства и овладения рынком через массовый выпуск дешевой стандартизованной продукции, а не посредством создания картелей, холдингов и прочих предпринимательских комбинаций. Его изначальная цель была предельно ясна — создать такое производство автомобилей, которое позволило бы из года в год увеличивать объем выпуска и одновременно снижать цены, что обеспечило бы стабильно высокий спрос и рост прибылей для дальнейшего расширения производства. На это он и направил все ресурсы компании. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, и отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Директорат сократился до трех человек — самого Генри, его сына Эдсела (в 1919 г. младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежнему распоряжался его отец) и кого-либо из генеральных менеджеров, которых Форд-старший часто сменял. |
Генри Форд был последовательным борцом с чиновниками. В его книге «Генри Форд Моя жизнь, мои достижения» дана детальная критика деятельности управленческого персонала и жесткий вывод, что к злоупотребляющим своим положением бюрократам следует «применить простое правило: «долой их!»».
Следуя своим принципам Генри Форд организовал выпуск простого, дешевого, выносливого, хотя и однотипного автомобиля (модель «Т» образца 1908 г.), который стал самым популярным в США средством передвижения. Но во второй половине двадцатых годов прошлого века отлаженное Генри Фордом производство столкнулось с существенными трудностями.
Вот как эти трудности описывает Борис Штопов. Однако, во второй половине 20-х годов неизменная и казавшаяся Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены. Для Форда это стало не временной неудачей, а крахом концепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой экономии на всем кроме затрат на рационализацию и интеграцию производства. Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до конца 20-х годов, пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал Моторс», считал совершенно лишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, испытательный полигон, на изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании. Иными словами, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджеризма. Когда он (Форд) все же перешел в 1927 г. на выпуск нового автомобиля, ему пришлось больше чем на полгода остановить и переналаживать весь процесс. В металлолом пошло 40 тыс. единиц дорогостоящего оборудования. Громадные капитальные затраты (в строительство завода-гиганта в Ривер-Руже, электростанций, покупку железной дороги протяженностью 400 миль, пароходной флотилии, угольных шахт) и другие расходы, направленные на интеграцию производства, обернулись колоссальными убытками. |
Так, благодаря Генри Форду предприниматели поняли, что чиновники нужны, и, что стратегической задачей административно-управленческого и инженерно-технического персонала является обеспечение гибкости, изменяемости, т.е. способности производства к модернизации.
Но осознание принципиальной необходимости административно-управленческого персонала не означает того, что все согласились смириться с недостатками организации этого труда: коллективной безответственностью, затягиванием решений, неспособностью восприятию нового и т.д. Т.к. эти недостатки сами по себе могут лишить и часто лишают производство гибкости.
Поэтому все большее число предпринимателей и экспертов пришли к выводу о необходимости добиваться того, чтобы труд чиновников был управляемым, скоординированным, нацеленным на общий результат, т.е. эффективным. Надо добиться того, чтобы административно-управленческий труд стал настолько управляемым, чтобы можно было планировать оптимальную численность персонала, занятого этим трудом, для каждого вида деятельности.
Начиная с 50-х годов прошлого века, начались попытки масштабных исследований особенностей деятельности работников в белых воротничках, как начали называть служащих.
К анализу административно-управленческого и инженерно-технического труда стали применять уже изученный подход: выделения и оптимизации отдельных операций, из которых складывается целенаправленная деятельность управленцев.
В ходе анализа обнаружились значительные отличия управленческих операций от операций производственных:
- 1. Во-первых, цель таких операций часто состоит в выборе компромиссного решения двух или более взаимно-противоположных задач, таких как определение минимальной цены продукта (услуги) при достижении максимального уровня его качества;
- 2. Во-вторых, невозможно составить достаточно универсальный полный список видов операций, из-за слишком частой смены одних операций на другие, а также большого разнообразия самих операций;
- 3. В-третьих, около 85% из общего времени, необходимого для достижения коллективного результата – это время, которое уходит на взаимодействие и координацию исполнителей между операциями, когда на сами операции, соответственно уходит 15% общего времени;
- 4. В-четвертых, одним из основных ресурсов и результатов таких операции становится информация.
Необходимость поиска компромиссных решений дала толчок к развитию новых научных дисциплин на стыке экономики и математики таких, как:
теория линейного программирования,
- теории исследования операций,
- теория игр;
- и т.д.
В условиях, когда оказалось невозможным составление универсальных списков административных операций ни на уровне страны, ни на уровне отрасли, подразделения, отвечающие за совершенствование процессов административного управления стали организовываться непосредственно на предприятиях, например, группы исследования операций на предприятиях Великобритании.
Проблема межоперационного взаимодействия стимулировала к дальнейшему развитию теорию систем, а также кибернетику.
Необходимость управления и совершенствования административных процессов непосредственно на предприятии грозило неконтролируемым увеличением расходов предприятий.
Поэтому, появление в этот период первых компьютеров (электронных вычислительных машин, ЭВМ) было воспринято предпринимателями как инструмент для создания бизнес-приложений, позволяющих создавать управляемые административные процессы на предприятии.
В США до 1965 года развивалось две лини ЭВМ: научные, выполняющих операции над двоичными числами с плавающей точкой и экономические, выполняющие операции над двоично десятичными данными с фиксированной точкой. В 1965 обе эти линии соединились в ЭВМ фирмы IBM.
Поэтому же, в 1959 году был создан один из первых языков программирования Кобол (COBOL, COmmon Business Oriented Language), предназначенный, в первую очередь, для разработки бизнес-приложений.
Семидесятые годы двадцатого века стали временем бурного развития концепции базы данных и разработки механизмов управления базами данных, независимых от использующих их программных приложений. Независимая база данных, объединяющая в себе данные, созданные средствами различных программных приложений, создавала хорошую основу для координации деятельности различных сотрудников административного управления.
Другими словами появился инструмент, с помощью которого стало возможным свести к минимуму издержки на межведомственное и межоперационное взаимодействие, которое во общем времени выполнения административно-управленческих работ занимает свыше 85 % общего времени .
В Советском Союзе проблема оптимизации административно-управленческого труда была осознана в 20-е годы прошлого века, когда кроме движения за научную организацию труда (НОТ), развернулось движение за научную организацию управленческого труда (НОУТ). Созданы несколько тесно взаимодействующих органов управления, деятельность которых была направлена на развитие научной организации управленческого труда.
В результате этой деятельности законодательно и методически определены административные регламенты финансового учета и документооборота на предприятиях и учреждениях. Этим обстоятельством можно объяснить широкое распространение, в основном, двух типов информационных систем в нашей стране: автоматизирующих бухгалтерский учет и документооборот.
Вопросами модернизации остальных производственных и управленческих процессов, а также разработкой государственных и отраслевых стандартов, поручено заниматься отраслевым НИИ (научно-исследовательским институтам). каждый из которых располагал своими опытными производствами.
За руководством предприятий и его административно-управленческим персоналом закреплялись только функции контроля над строгим следованием государственным и отраслевым стандартам, технологическим инструкциям разработанными отраслевыми НИИ.
НИИ не создали (или не до конца создали) формальных описаний административных управляющих процессов для подведомственных отраслей. А руководители предприятий не имели ни опыта, ни желания самостоятельно заниматься вопросами модернизации административных процессов управления производством.
Поэтому предприятия занятые производством товаров для населения, где надо постоянно подстраиваться под изменяющееся разнообразие потребностей и вкусов населения, малого и среднего бизнеса, оказались нежизнеспособными.
Для того чтобы остаться на плаву предприятия, работающие на потребительском рынке, вынуждены брать на себя, хотя бы частично, решение задач обеспечения гибкости производства, а также способности к безболезненному переходу на выпуск новой продукции. Непосредственно эти задачи должен выполнять административно-управленческий персонал, тем самым он становится непосредственным участником производственного процесса.
Но для того, чтобы административные процессы поддержки гибкости производства не оказались причиной значительного роста расходов предприятия создаются информационные системы.
В последние двадцать лет существования Советского Союза с целью создания новых систем управления производством, почти при каждом крупном производстве или учреждении были созданы вычислительные центры. Несмотря на это, цель создания и внедрения новой гибкой системы управления на каждом предприятии и учреждении так и не была достигнута. Производственные отношения так и не пришли в соответствие требуемому уровню производительных сил. Может, в том числе, в этом была причина острого дефицита товаров народного потребления?
Значит, уважаемый депутат, мы с вами уже прозевали сигнал о наступлении нового экономического периода. И, как всегда, придется, догонять.
Вы чьё, старичьё?
«Компания молодая шла мимо. Шумная, с гитарой. Девчушка в потертых брюках остановилась вдруг, присела перед ними.
—Вы чьё, старичьё?
Ласково спросила, обеспокоенно. Но тут парни ей крикнули:
—Наташка, поезд уходит!
И она убежала.
— Ничьё мы старичьё,— тихо сказал Глушков и вздохнул.— Ничьё.»
Борис Васильев, рассказ «ВЫ ЧЬЁ, СТАРИЧЬЁ?»
Быстрые изменения государственного устройства, политических приоритетов и макроэкономических моделей экономики привело к развитию широкого спроса в обществе на современных молодых управленцев, идущих в ногу со временем.
Руководители различных рангов говорят о необходимости привлечения молодых эффективных управленцев, подготовленных к современной жизни.
Для привлечения молодых управленцев используются механизмы ротации одних команд управленцев на другие путем:
- смены лидеров на выборных административных должностях;
- регулярного административного перемещения управленцев из одних органов власти в другие с целью противодействия коррупции;
- проведения регулярных аттестаций, которые проверяют сотрудников на соответствие современным требованиям.
Благодаря таким действиям во власть приходят молодые люди, которые являются носителями современных идей и мотивированные на решение задач модернизации.
Но это только с одной стороны…
С другой стороны, в погоне за современностью и гибкостью новых сотрудников, и в связи с массовым увольнением сотрудников старшего возраста возникают новые проблемы:
- нарушается преемственность, т.е. органы управления вместе с уволенными сотрудниками теряют знания, опыт;
- создаются условия для социального напряжения в обществе, т.к. людям старше людям старше 45 лет становится очень трудно найти работу.
Почему нарушается преемственность? Потому что руководитель, механически заменяющий пожилых сотрудников на более молодых, часто видит только группу людей, но не видит за ними, образно говоря, никакого организационного «механизма», который образует систему управления. Система управления действует в соответствии с писанными или неписанными административными регламентами.
Необходимым условием эффективности системы управления является наличие коллективного опыта и знаний, которые распределены по сотрудникам. Поэтому вместе с увольнением каждого сотрудника система управления теряет его знания и опыт.
Увольнение сотрудников неизбежно. Поэтому система управления должна обладать внутренними «механизмами» сохранения, регенерации и расширения коллективного опыта.
Решению этой задачи может в значительной мере помочь разделение системы управления на две части по принципу «водитель» — «машина». К категории «водителей» следует отнести сотрудников определяющих «путь», т.е. людей понимающих и принимающих задачи современной жизни, а также готовые искать эффективные решения этих задач. К категории «машина» следует отнести людей способных качественно выполнять отдельные операции, которые в совокупности составляют процесс, предназначенные для решения современных задач. В качестве «рулевого колеса» такой системы управления может выступать коллективная информационная система, принципы организации которой рассмотрены в предыдущих статьях (смотри ««Одно окно»? — индикатор проблем управления» и «Муниципальная информатизация: мечты и реальность»).
При наличии системы управления, разделенной на «водителей» и «машину», ротация должна, в первую очередь затрагивать «водителей». По аналогии со подбором нового шофера легкового автомобиля для проезда по незнакомой местности. В этом случае для замены опытного специалиста не обязательно расставаться с его знаниями, т.к. можно перевести его в «машинное отделение» системы управления. Например, для составления заявки или отчета, часто большее значение имеет не владение компьютером, а понимание того, зачем эта заявка или отчет создаются и что в них должно отражаться.
Для машинного отделения системы управления механическая ротация кадров неприемлема. Эта часть системы управления должна модернизироваться, с целью совершенствования возможностей этой деятельности. Для этого необходимо ясное понимание того, как она действует в настоящий момент. Чрезвычайно полезными для решения этой задачи могут оказаться знания и опыт сотрудников с большим стажем. Очень полезными могут оказаться знания и опыт ключевых сотрудников, о которых было сказано выше, т.к. пока они находятся в разряде водителей, они полностью погружены в текущие дела, и не имеют времени на анализ того, как они выполняют собственную работу. Т.к. анализ состояния системы управления требует времени и отстраненности, до некоторой степени, от текущих дел. Но, когда такие люди начнут работать в «машинном отделении» с задачей проанализировать административные процессы, их опыт и знания внутренних механизмов административного процесса снова окажутся весьма востребованными.
Сейчас, например, очень остро стоит проблема формирования технического задания на разработку информационной системы. И корень этой проблемы, во-первых, в непонимании места и роли информационной системы в системе управления. Во-вторых, в неспособности большинства сотрудников рассматривать совместный труд своих коллег, как некий механизм с едиными целями. В-третьих, в отсутствии достаточного времени на то, чтобы изучить систему управления настолько, чтобы появилась возможность взглянуть на ее деятельность, как говорится, «с высоты птичьего полета».
Коллективная информационная система может не только выполнять функции рулевого колеса для взаимодействия «водителей» с «машинным отделением». Она может содержать «дорожные указатели» или «кулинарные рецепты» выполняемых административных процессов. Подобно тому, как автомобильный навигатор подсказывает водителю, как добраться из одной точки города в другую, а поваренная книга подсказывает не опытному повару, как приготовить кашу или борщ.
Коллективная информационная система может содержать обучающие программы и тренинги для новых сотрудников, а также для переобучения сотрудников.
Таким образом, информационная система может стать основным инструментом управления коллективными знаниями системы управления.
Двухуровневые системы управления, включающие в себя инструменты управления коллективными знаниями органов власти, предприятий и учреждений- это базовые ячейки в экономике информационного общества, о построении которого так много говорится в последнее время.
Построение систем управления, состоящих из двух уровней, создаст реальные условия для оптимального решения задач обеспечения потребности органов управления в молодых эффективных управленцах, с одной стороны, и, сохранения и приумножения коллективных знаний органов управления, с другой стороны, т.е. органичной совместной работы молодого и старшего поколений.
Такая модернизация системы управления создает естественный механизм трудоустройства людей старшего поколения и в этом случае призывы государственных деятелей к повышению пенсионного возраста, (Алексей Кудрин, Антон Силуанов) уже не будут выглядеть как призывы к старшему поколению как можно скорее умереть.
Потерянное звено развития ИТ
В 60-х годах двадцатого века, когда не было ни персональных компьютеров, ни сотовых телефонов, ни, тем более, компьютерных игр, выдающийся ученый и человек академик Виктор Михайлович Глушков предложил радикально повысить эффективность системы управления экономикой страны, и в качестве первого шага создать Общегосударственную автоматизированную систему управления экономикой страны (ОГАС).
В своей книге «Макроэкономические модели и принципы построения ОГАС» он писал, что «создание действительно эффективной системы управления экономикой возможно лишь на основе правильного сочетания всех трех компонент –организации, экономических механизмов и автоматизации обработки информации».
Замысел ученого получил одобрение А.Н. Косыгина, председателя Совета Министров СССР. Затем Д.Ф. Устинов, министр обороны предложил ученому реализовать идею ОГАС на примере оборонных отраслей промышленности. Высокая степень организации в этих отраслях помогла создать в короткие сроки целый ряд эффективных автоматизированных систем управления предприятиями.
Академик, экономист В.С. Немчинов и его ученики выдвинули концепцию единой системы вычислительных центров для обработки экономической информации, которая была положена в качестве важной составной части ОГАС.
Да, ОГАС не была реализована. И, если судить по скорости, с которой в 90-ые годы ЭВМ сдавали на золотой лом, то обработка информации так и не стала частью экономических механизмов управления предприятиями и отраслями народного хозяйства.
Но… И председатель Совета Министров, и министр обороны и директор московской сельскохозяйственной академии имени Тимирязева понимали, что создание ОГАС настолько тесно связана с модернизации экономики, что не может быть поручена только техническим специалистам.
Сейчас в обществе утеряно понимание тесной связи информационных систем с административно-хозяйственными механизмами управления предприятиями, муниципалитетами, регионами и всей страной. Может быть, в результате этой потери автоматизированные системы управления (АСУ) стали именоваться информационными системами, создание которых оставили в компетенции только технических специалистов.
Сейчас почти любой руководитель, любого ранга, услышав, что речь идет о создании или модернизации информационной системы перепоручит этот вопрос руководителю отдела информатизации, а то и системному администратору. И это несмотря на то, что у многих на памяти случай, когда внедрение ЕГАИС (Единой государственной автоматизированной информационная системы) чуть не остановило продажу алкогольной продукции в стране.
Начиная с 2002 по 2010 годы в Российской Федерации действует федеральная целевая программа (ФЦП) «Электронная Россия», исполнение которой должно обеспечить «кардинальное ускорение процессов информационного обмена в экономике и обществе в целом, в том числе между гражданами и органами государственной власти, повышение эффективности государственного управления и местного самоуправления».
Ответственным за выполнение этой программы назначено министерство информационных технологий и связи Российской Федерации (в настоящий момент Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации). Следуя своей компетенции Минкомсвязи занималось и занимается по сей день только инфраструктурными проектами: прокладыванием магистральных каналов связи, расширением доступа к Интернет и т.д. Но, напомним еще раз слова В.М. Глушкова о том, что для создания эффективной системы управления нужно сочетание «организации, экономических механизмов и автоматизации обработки информации». Поэтому, для достижения целей повышения эффективности государственного управления и местного самоуправления усилий одних, даже самых лучших, специалистов по информационным технологиям не достаточно.
В настоящий момент действует новая ФЦП «Информационное общество 2011-2020 годы», в которой поставлена задача предоставления государственных и муниципальных услуг населению органами государственной и муниципальной власти.
Видимо, по замыслу авторов ФЦП необходимость предоставления государственных и муниципальных услуг населению и предприятиям, должна стать внутренним стимулом для представителей власти к модернизации своей системы управления. Эта программа действует второй год, но значительного интереса к созданию информационных систем пока не замечается.
Скорее всего, в недрах органов управления решили свои обычные функции переименовать в государственные и муниципальные услуги, оставив неизменной громоздкую и неэффективную систему управления.
Народ безмолвствует
Кому-то может показаться странным этот заголовок, во время непрерывных митингов «за честные выборы». И тем не менее, лишь из уст действующего Президента России говорится о необходимости изменить архаичную систему государственного управления, хотя пока он говорит только о другой системе подбора кадров.
Но, как следует из предыдущих разделов, система управления нуждается в значительно более глубокой модернизации. Более того, есть надежда реализовать такую модернизацию, и достичь на этом пути реального, хотя и не сиюминутного, решения актуальнейших для нашего общества проблем.
К таким проблемам относятся:
- повышение производительности труда,
- повышение эффективности руководителей,
- обеспечение управляемости административно-управленческих процессов, и, как следствие, обеспечение их большей прозрачности;
- создание современного механизма мотивации сотрудников
- административно-управленческого аппарата;
- создание системы учета информации нового уровня;
- создание возможности управления корпоративными знаниями и на этой основе, решение проблемы занятости людей старшего поколения.
Путь решения этих проблем заключается в совершенствовании механизмов административного управления или, образно, в управлении управлением с использование информационных систем.
Но вот парадокс, поговорить об этих проблемах готовы все. По крайней мере, все политики, но они же, не готовы даже обсуждать предложенный путь.
ИТ сообщество в своем большинстве предпочитает переключиться от создания информационных систем на работы по системной интеграции, т.е. проектирование и прокладка линий связи, комплексная поставка компьютерной техники, системного программного обеспечения и т.д. Его представители бодро рапортуют о километрах проложенного оптоволоконного кабеля, о проданных миллионах планшетных компьютеров, об установленных вэб-камерах. Они собираются в группы любителей или противников мировых производителей программного обеспечения и обсуждают на конференциях успехи продвижения того или иного ПО в той или иной отрасли. Но, все «это, братцы, о другом» …
Общественность требует от власти изменений, но одним единственным способом сменить «плохих» на «хороших», «нечестных» на «честных». Но одной честности не достаточно, что того чтобы решить стоящие перед обществом проблемы. Нужны предложения о подходах к решению проблем и на их основе выработка путей достижения поставленных целей, а также контроль над ходом их достижения.
А, значит, народ безмолвствует митингуя.
Не надо быть пророком для того, чтобы понять к чему приведет дальнейшее игнорирование необходимости решения задач радикального повышения эффективности систем управления различного уровня. Мы вынуждены конкурировать с другими странами на мировом рынке, имея в распоряжении значительно менее эффективную систему управления. Поэтому, недалек тот момент, когда перед нашей страной встанет вопрос: «либо страна должна распасться как не управляемая, либо придется создавать эффективную систему управления, но кризисными полувоенными методами».
Требование перемен без ясного понимания того, какие именно перемены необходимы, и как они должны быть достигнуты приводит только к разрушению старого, но без гарантий получения улучшенного нового. А, значит, безмолвствуя, мы приближаем очередной очень тяжелый для страны период.
Литература
Прежнее место размещения: http://www.torins.ru/support/blogs.php?page=post&blog=gladkov&post_id=96